Seguro que muchos de vosotros, igual de primera mano, habéis tratado temas en vuestras empresas relacionados con estos riesgos o conocéis personal dedicado a ello. Estoy hablando por ejemplo del riesgo político, riesgo regulatorio, riesgo de reputación, riesgo de calidad y cumplimiento, riesgo de cadena de suministro, etc. Esta enumeración de diferentes riesgos (hay muchos más) hay que tratar encima de la mesa cuando se realizan operaciones de importación o exportación.

Sin embargo, después de hablar con diferentes empresas, he llegado a la conclusión de que hay un riesgo, el riesgo divisa o riesgo cambiario, al cual no se le presta tanta atención o por lo menos no con esa intensidad, y al preguntarles el motivo, me he encontrado la famosa frase “siempre se ha hecho así”, y esta frase amigos me toca ********.

No comprender el riesgo divisa o no prestarle la atención que se merece puede llevar a la empresa a diversos problemas que afecten a su rentabilidad y competitividad. Y si todavía no los ha llevado es posible que la empresa esté incurriendo en un “coste de oportunidad” enorme.

Aquí hago mención a 4 problemas comunes derivados de la falta de comprensión del riesgo divisa:

1. Pérdidas financieras: Las empresas pueden incurrir en costos adicionales al realizar conversiones (cobros o pagos) en momentos desfavorables.
2. Impacto en márgenes: Un aumento repentino en la tasa de cambio puede reducir la rentabilidad de las exportaciones y viceversa.
3. Incertidumbre en la planificación financiera: Las empresas pueden encontrar dificultades para establecer escandallos precisos.
4. Impacto en la competitividad: Las variaciones en los tipos de cambio también pueden afectar la competitividad de una empresa en comparación con sus competidores internacionales.

Estoy seguro de que habrá muchos más, pero estos me parecen especialmente relevantes.

Para mitigar estos problemas, como con el resto de los riesgos extrínsecos a la empresa, hay que adoptar estrategias de gestión. En el caso del riesgo cambiario, por ejemplo, el uso de coberturas financieras, realizar un presupuesto de divisas, proyectar escenarios, realizar un escandallo de divisas preciso, contar con profesionales financieros capacitados y estar al tanto de las condiciones del mercado global son formas muy correctas de gestionar este riesgo.

Mide los riesgos y contrólalos.

Por eso, el “siempre se ha hecho así” ya no vale.

https://www.expansion.com/opinion/2024/01/05/659718c5e5fdea87028b4631.html

El artículo fue publicado en la web online del diario y al día siguiente en la versión impresa. Detallamos el enlace al artículo en la web:

https://elpais.com/economia/2022-08-22/el-euro-vuelve-a-caer-por-debajo-del-dolar-por-el-miedo-a-una-recesion-en-la-ue.html

Ver noticia:

https://www.elconfidencial.com/empresas/2021-06-14/garcia-carrion-pierde-75m-con-derivados-de-bnp-paribas-y-estudia-una-demanda_3130124/

Probablemente esta compañía tuviese muy bien definidas y protocolizadas sus normas de actuación en las áreas de producción, márketing y relaciones públicas desde luego, etc., pero no en lo relativo al área de divisas.

Nuestra propuesta para las medianas y grandes empresas (y también para las pymes que así lo quieran) es protocolizar un sistema normativo que abarque toda el área de divisas, de forma que la Propiedad/Dirección general de la empresa se sienta cómoda con los límites y ámbitos de actuación permitidos, y que los directores financieros responsables de la gestión del riesgo de divisas se sientan respaldados y tranquilos, al proceder dentro del ámbito de actuación que su empresa les permite.

Se trata de generar un contexto de comodidad para todas las partes implicadas, definido y delimitado previamente.

De este modo, además, surgen realmente procesos de innovación y optimización en el ámbito de las divisas, ya que los financieros se tornan proactivos porque se sienten respaldados para manejarse dentro de unos límites de trabajo y conducta. Se pierden los miedos a “y si pasa esto”, “y si no sale bien”, “y si esperaban otra cosa de mí”, etc.

Por otra parte, la propiedad-dirección general de la empresa, que no tiene porqué ser versada (ni falta que hace) en la gestión del riesgo de divisas, sabe que esta área está intentando optimizarse, mejorarse, que hay controles y procedimientos establecidos, y por lo tanto no se trata de un ámbito abandonado o arrinconado por su “exotismo” o lejanía respecto del Core del negocio.

La mayor parte de las personas asocian la “Tecnología” a un producto físico, o bien a una mejora visible/experimentable en algún proceso de la cadena de valor. Sin embargo, cualquier aplicación del conocimiento que permita modificar un contexto o entorno, permitiendo mejorarlo puede considerarse tecnología.

Existen avances tecnológicos que permitieron mejoras verificables de forma inmediata y consistentes (repetidamente) Por ejemplo, el pago mediante una tarjeta de crédito en un comercio en sustitución del cash.

Sin embargo, existen otras aplicaciones tecnológicas que no son tan inmediatas, y deben de someterse a una muestra más representativa para verificar su consistencia. Puede ser el caso de las encuestas de opinión (no son exactas del todo, ni siempre aciertan, pero hay evidencia estadística de que son muy útiles) o la Meteorología (que no adivina el futuro pero aspira a asignar probabilidades a la climatología de los próximos 14 días, con mayores aciertos que errores)

Planteamiento

Asumiendo que el sector de las grandes cadenas de gasolineras está en una fase muy madura, los últimos estudios de estrategia competitiva han determinado que las únicas ventajas competitivas que pueden obtenerse son en costes.

Y en este sentido, con mayor o menor acierto en su márketing, la mayor parte de las grandes cadenas que continúan creciendo han sustentado su éxito en unos costes estructurales claramente más bajos, y en unos costes operativos sólo ligeramente más bajos, lo cual les permite vender el combustible sólo un poco más barato que las gasolineras tradicionales, y por supuesto contarlo a los cuatro vientos. Mientras tanto, las cadenas tradicionales han de ir reduciendo márgenes o inventar nuevos negocios.

Desde luego que existen otras áreas relevantes, como la ubicación de los puntos de repostaje, o el management, pero asumimos que aunque importantes no son factores que puedan ser generadores de  una ventaja competitiva.

Pero, ¿todavía pueden obtener ventajas competitivas en costes?

Propuesta

En la actualidad existe una tecnología que puede implementarse a la gestión de compras del combustible, de forma que haga más eficiente el precio que se pague por cada metro cúbico de gasoil.

Esta tecnología, basada en estadística, análisis de la estructura de cotizaciones de los activos, y probabilidad, puede ser de aplicación a empresas que lancen un trigger (disparo) diario para efectuar sus compras, o bien que tengan que lanzar varios de ellos a lo largo de un mes. Y por supuesto, puede ser implementable fácilmente en empresas que construyan la totalidad de su precio con la media mensual.

No es algo usual, ni está implantado culturalmente, pero ahí radica otro de los puntos fuertes de la tecnología, como elemento para poder obtener una ventaja competitiva.

No sería necesaria mas que una mejora del 1,00%-1,50% anual sobre el coste de compra del gasoil para que pudiese obtenerse una ventaja competitiva sostenida sobre el resto del sector. Se trataría de modificar, primero muy levemente para poder generar confianza, los actuales procedimientos de compras a spot diario o disparo, e implementar estas técnicas.

Aunque parezca una expresión ambiciosa, podría tratarse de un paso análogo al que supuso utilizar la meteorología en muchos sectores, en sustitución de la experiencia/intuición, que siempre son muy subjetivas.

El propósito de este artículo de opinión es hablar únicamente de las variables críticas que existen dentro de la estructura de costes para exponer el caso de una que no es tan obvia, y que según nuestra experiencia recibe pocos recursos y tiempo para I+D.

Es posible que expertos del sector añadiesen muchos matices a este artículo, pero probablemente pocos a la variable crítica que nosotros vamos a exponer.

En nuestra opinión, las variables críticas de la estructura de costes de las grandes cadenas de gasolineras se concretan en las siguientes:

-COSTE DE LA INFRAESTRUCTURA: nuevas cadenas independientes irrumpieron con fuerza en el sector siendo capaces de construir estaciones de servicio a costes inferiores, simplemente utilizando materiales más económicos y planteando diseños más básicos. El propósito era prestar un servicio práctico de repostaje de modo más económico.

-COSTE DE LAS OPERACIONES: lo dividimos en 2 partes:

1º) Servicio prestado al cliente (no entramos en esto)

2º) Coste de suministros varios (no entramos en esto)

3º) Coste del combustible: el coste del combustible es el más relevante de la estructura de costes de una gasolinera que tenga una buena afluencia. Es la parte sobre la que queremos profundizar.

El coste del combustible depende esencialmente de:

-Cómo se aditive (no entramos en esto)

–Cómo y cuándo se cierren los precios del combustible con los operadores

En nuestra opinión, todos los puntos expuestos están siendo objeto de “batalla” o de réplica, pero no así el último de ellos (en letra negrita), mucho menos extendido y más complejo de implantar debido a la filosofía de las distintas empresas.

Situación del sector

Los expertos del sector coinciden en que se trata de un sector muy maduro, con fuerte competencia en precios, y cuya única vía de supervivencia es aumentar el tamaño, o bien reducir la estructura de costes operacionales (¿quizás fusiones en el corto plazo?)

Las gasolineras denominadas lowcost están viviendo una fuerte expansión, al igual que ocurre en otros sectores (¿reinventar el sector?), pero ya existen muchas de ellas con modelos de negocio bastante similares, lo que vuelve a originar un problema de fuerte competencia, con poca capacidad de diferenciarse.

Ha llegado un momento en el que parece muy difícil que entre compañías denominadas  lowcost puedan existir diferencias de coste de las operaciones superiores al 1%-2%, y sin embargo los momentos del cierre de la compra del combustible ya pueden capturar una diferencia mayor que esta entre unos y otros.

En este sentido, las herramientas de información y apoyo que tengan los responsables de las compras pueden marcar la diferencia.

Conclusión:

Pensamos, por lo tanto, que el factor crítico de las estructuras de coste de las grandes cadenas de gasolineras va a ir focalizándose, de forma acelerada, a sistemas de inteligencia capaces de cerrar los precios de compra del combustible en momentos más óptimos, puesto que los ahorros de costes que esto puede suponer son una clara fuente de ventaja competitiva en el largo plazo.

Nuestro trabajo no consiste en tener la mejor información, ni tampoco en la capacidad de interpretarla, puesto que a ese juego no hay nada que hacer contra los grandes operadores que mueven el mercado. Nuestra rutina y análisis consiste, precisamente, en tratar de seguir la pista de esos operadores para ver de qué forma se están posicionando (ellos sabrán los motivos) y con qué intensidad.

Confiamos en nuestro sistema y algoritmo para poner la mayor parte de las probabilidades a nuestro favor, pero por encima de todo, para ser buenos conocedores de las necesidades que tienen nuestros clientes y ayudarles a protegerse.

En la fotografía se muestra nuestra colaboración con Diario de Navarra.

Dicho de otro modo: la mayor parte de las empresas “asumen” el hecho de que si el gasoil , el gas natural, la soja, el maíz, el cereal, etc. suben o bajan de precio un 20%, esto se trata de un “imponderable” que no se puede gestionar.

-¿Pero cómo puede un gestor asumir algo así para este caso, cuando se estrujan los sesos para ser super-eficientes en otras áreas de la empresa?

Principalmente por 3 motivos:

-El primero debido a que se centran en mejorar aquellas áreas de la empresa que dominan y les son más familiares, con las que se sienten más cómodos (los activos cotizados no tienen nada que ver con sus capacidades y competencias)

-El segundo por el erróneo y reconfortante pensamiento de que sus competidores tampoco lo gestionan.

-Y el tercero porque piensan equivocadamente que se trata de cuestiones azarosas/aleatorias (en lugar de técnicas y probabilísticas), y que por ese motivo nadie puede gestionarlas.

-¿Qué les sucede entonces a estas empresas?

Que están sujetas a los vaivenes de las cotizaciones, sin posibilidad ni herramientas para gestionar el enorme impacto que les supone en sus costes de explotación.

Sucede en sectores que se aprovisionan por ejemplo de gasoil (transporte), gas natural (industria), soja y maíz (pienso animal), cereal (harinas), y un largo etc. Se trata de aprovisionamientos que están sujetos a vaivenes especulativos, o a expectativas financieras que nada tienen que ver con el buen desarrollo de las operaciones de la empresa.

-¿Es perjudicial que no sean proactivos en gestionar estas circunstancias?

Por un lado, como el 90% de sus competidores tampoco lo gestiona “todavía”, a nivel de competencia no les afectará mucho, aunque la tendencia financiera está cambiando.

Por otro lado, de haberlo gestionado podrían haber reducido mucho sus costes de explotación, y por lo tanto haber obtenido mucho más beneficio como empresa.

¿Y si ponemos 2 ejemplos?

Sector del transporte: suelen cerrar precios con sus clientes para todo el año (ingresos prácticamente inamovibles) y sin embargo sus costes suben o bajan en función de los precios del gasoil.

Sector de fabricación de piensos o de cría de porcino o avícola: sus precios de venta son difícilmente gestionables respecto a lo que les paga el mercado. Sin embargo, sus costes fluctúan mucho en función del precio de la soja o el maíz.

Se trata de sectores que subirían un gran peldaño de competitividad, y obtendrían más beneficios, si gestionasen los precios presentes y futuros de sus aprovisionamientos proactivamente, con una filosofía de “activos financieros cotizados.